Развитие и обучение персонала – одно из важнейших условий внедрения и достижения позитивных результатов проектной деятельности. Без предварительной подготовки, поэтапного обучения участников проекта и общего или промежуточного подведения итогов невозможно, по нашему мнению, реализовать и закрепить результаты ни одного успешного проекта.
Схематично этот процесс показан на рис. 1.
Рис. 1
Источник: Коллисон К., Парселл Дж. Учитесь летать. Практические уроки по управлению знаниями от лучших научающихся организаций. – М.: ИКСИ, 2006. – 296 с.
Применительно к такому сложному и многоплановому проекту, как внедрение и поддержание результатов в системе ТРМ, это тем более верно и необходимо.
Анализируя опыт успешного консультирования проектов по ТРМ, мы вывели ряд следующих закономерностей и особенностей, которые позволяют наиболее рационально и результативно построить процесс обучения:
- Субъектом обучения должен быть практически весь персонал компании. И это не только вытекает из самого названия системы ТРМ – «Общее производительное обслуживание оборудования», но и служит реальному вовлечению персонала во внедрение и поддержание деятельности по проекту. Даже в тех случаях, когда принято решение о внедрении не 8 направлений системы ТРМ, а только 3 или 4, то ознакомление с содержанием, технологией внедрения, целями и планируемыми результатами проекта должно быть выполнено для всего коллектива.
- Учебно-ознакомительные и учебно-тренинговые мероприятия должны проводиться «сверху-вниз», т.е. от высшего руководства до производственного персонала.
- При подготовке каждого учебно-тренингового материала необходимо обеспечить два условия:
- с одной стороны, объем и глубина материалов, используемых для обучения, должны соответствовать не только уровню подготовки, но и быть «дозированными», т.е. отвечать потребности в практической деятельности,
- а с другой стороны, быть встроенными в общую архитектуру проекта, чтобы каждый участник понимал и видел «свой маневр».
При формировании консультационных программ внедрения системы ТРМ мы руководствуемся общей Дорожной картой, приведенной на рис. 2. В своей универсальной части она ориентирована на первые полтора года внедрения. Дальнейшая периодичность учебно-тренинговых курсов определяется реальными темпами внедрения и особенностями персонала, участвующего во внедрении. В частности, его возможностями самоорганизации и самообучения. Подразделения, указанные в первой графе Дорожной карты, суть части Временной организационной структуры, создаваемой для внедрения системы ТРМ.
Рис. 2
Обращаем внимание на стартовое обучение в «нулевой» месяц – это семинар-дискуссия на тему: «Нужна ли вам система ТРМ и зачем?» Дискуссия проводится после короткого ознакомительного семинара (обзорной презентации) с раскрытием результатов и технологии внедрения системы ТРМ.
Мы предлагаем участникам (ТОР-менеджерам) ответить на следующие вопросы:
- АКТУАЛЬНА ли система ТРМ для Вашей компании? Если актуальна, то ПОЧЕМУ?
- Какие конкретные РЕЗУЛЬТАТЫ проекта вы предполагаете получить?
- Какие НАПРАВЛЕНИЯ системы ТРМ Вы считаете необходимо внедрять для получения ожидаемых результатов?
- По Вашему мнению, какие виды ОБОРУДОВАНИЯ, имеют основания рассматриваться в качестве модельных?
- Есть ли у Вас предложения по СОСТАВУ Проектных команд ТРМ?
Ответы на эти вопросы участники дают на следующий день после ознакомительного семинара. В тех случаях, если они сами убеждены в необходимости внедрения и готовы доказать эту необходимость, то можно приступать к организации работы по проекту и следующим этапам обучения.
Примерное содержание «полей» (клеточек) Дорожной карты на первые полгода внедрения мы привели в виде Комментария на рис. 3-4.
Рис. 3
Теперь остановимся коротко на методах обучения и методиках тренинговых занятий.
Наибольшую сложность представляют обучение и тренинги производственного персонала (операторов, наладчиков, ремонтников). Основной принцип обучения – это его близость к «Уроку по одному вопросу» (УОВ или OPL – One Point Lesson): за одно занятие – одна тема, самыми простыми словами, за 10-20 минут (на теоретическую часть). Еще 15-20 минут – ответы на вопросы, выполнение практических заданий. Освоение практических приемов сразу же после теоретической части, хотя бы и на учебных примерах, – важное условие дальнейшего применения их на рабочих местах. Такой формат снимает «страх новизны», боязнь ошибиться, позволяет участникам задать необходимые уточняющие вопросы.
Условия проведения обучения должны быть максимально приближены к производству, чтобы можно было проиллюстрировать примеры на оборудовании, но в то же время достаточно комфортные, т.е. в помещении не должно быть сильного шума, участники имеют возможность удобно сидеть и хорошо видеть наглядный материал (слайды, образцы, примеры).
Для персонала Проектных команд ТРМ (из руководителей и специалистов) мы рекомендуем и тренируем три следующие формы учебно-тренинговых коммуникаций:
1.Совещание «РАЗБОР ПОЛЕТОВ»
2.ПРОБЛЕМНОЕ совещание
3.Совещание «РЕТРОСПЕКТИВА»
Рис. 4
Совещание «РАЗБОР ПОЛЕТОВ»
Это – оперативный краткий анализ произошедших событий или проведенных мероприятий с выводами для дальнейших действий (улучшений).
Цели совещания:
- Обучение участников действий «по свежим следам».
- Выработка решений и планов действий.
- Обмен оперативной информацией.
На них всегда обсуждаются 4 основных вопроса:
- Что должно было произойти (цель или результат, который мы ожидали)?
- Что произошло на самом деле?
- Почему возникло расхождение между желаемым и действительным?
- Чему мы можем научиться?
Организация проведения:
- Совещания проводятся сразу же после завершения события.
- В помещении должны быть доска или флип-чарт, а у участников – небольшие листы бумаги.
- Совещание занимает 20-30 минут.
- Каждый участник отвечает на ВСЕ 4 вопроса.
- Для проведения обязательно назначается ведущий (фасилитатор).
Условия успешного «Разбора полетов»:
- Установка – обучение и извлечение опыта, а НЕ критика.
- Необходима атмосфера открытости и равенства всех участников («без погон»).
- Участники сначала записывают на листочках ответ на 1-й вопрос, а затем высказываются «по кругу». После этого они записывают ответы на 2-й вопрос и т.д.
- Ведущий фиксирует на листе наиболее важные моменты, выводы, договоренности, планы.
- Записи обрабатываются, переносятся в электронный вид (в форме Резюме №...) и используются участниками.
ПРОБЛЕМНОЕ совещание
Это – формат системного обсуждения и решения сложных вопросов, возникающих в ходе реализации проекта. Основные особенности таких совещаний:
- Проводятся относительно продолжительное время (до 1,5 -2 часов).
- Тема, вопросы и материалы, которые необходимо подготовить, указываются в специальном приглашении на совещание.
- Участники совещания заблаговременно получают приглашение и материалы (за неделю, в крайнем случае – накануне).
- Совещания проводятся в соответствии с правилами творческого обсуждения проблем (внимание, взаимоуважение, работа в позитив).
- Идеи, высказываемые участниками, должны визуализироваться.
- Для выработки решения по сложным проблемам могут создаваться микрогруппы – как в ходе самого совещания, так и после него.
- Принятые на совещании решения оформляются в соответствующем документе (резюме, плане работы, проекте приказа, методике, графике, аналитической записке и др.).
Совещание «РЕТРОСПЕКТИВА»
Это – неформальное подведение итогов проекта и выработка рекомендаций для реализации последующих проектов по ТРМ.
Основные условия и вопросы для обсуждения на совещании «Ретроспектива»:
- После завершения проекта следует найти клиента, которому может пригодиться информация о реализованном проекте.
- Совещание следует проводить не позднее 2 недель после окончания проекта (необходимо обеспечить наличие флип-чарта, видеокамеры или диктофона).
- Приглашаются руководитель проекта и ключевые компетенты – участники проекта.
- Необходимо назначить фасилитатора (вначале он должен попросить всех представиться и определить свою роль в проекте, добиться, чтобы участники воспринимали совещание как СВОЕ личное, затем – озвучить его цель, создать атмосферу открытости).
- Сравнить фактические результаты проекта с его целями.
- Рассмотреть выполнение проекта шаг за шагом.
- Обсудить вопрос: «Что получилось хорошо?»
- Выяснить, почему это произошло, и зафиксировать в форме совета на будущее.
- Обсудить вопрос: «Что мы могли бы сделать лучше?»
- Сосредоточиться на том, как можно в будущем избежать подобных ошибок.
- Убедиться, что участники покидают совещание, высказав все, что у них накопилось.
- Обработать записи и составить Отчет (Резюме).
Для ТОР-менеджеров, кроме обучения в составе Пилотных и Проектных команд ТРМ, рекомендуем участие в регулярных заседаниях Комитета ТРМ, где обсуждаются и рассматриваются промежуточные и окончательные итоги проекта, а также новые проблемы и темы для реализации проектов по ТРМ.
Важным условием при проведении обучения в системе ТРМ является поддержание общего информационного поля о ходе проекта для всего персонала компании. При правильно организованной PR-компании это обеспечивает лучшее взаимопонимание, поддержку и стимулирование новых достижений в коллективе.
Обращаем также внимание, что о ходе и результатах проекта целесообразно информировать своих партнеров: поставщиков и потребителей продукции с тем, чтобы получать их поддержку и обратную связь от них.
Т.М.Куприянова, В.Е.Растимешин,
консультанты по управлению и организационному развитию