Во втором (электронном) издании нашей книги «Система ТРМ (англ.): тридцать лет внедрения…»  https://cloud.mail.ru/public/99dL/J4YSy2SDM  мы коротко затронули тему бережливого использования всех основных ресурсов, участвующих в создании компаниями материальных и интеллектуальных ценностей. Наша консультационная практика показывает, что эта тема требует гораздо более подробного рассмотрения. Первую статью из этой серии мы и предлагаем вашему вниманию.

В век искусственного интеллекта (ИИ) потери, т.е. затраты ресурсов без создания ценности для внешнего или внутреннего клиента (потребителя), сами собой не исчезают. Ведь даже в самом информационно насыщенном пространстве человек продолжает питаться реальным хлебом, а не информацией о нем. В современном мире, в эпоху доминирования информационных технологий, цифровизации, использования ИИ, вопросы сокращения потерь в материальном производстве оказались как бы отодвинутыми на второй план. Подобно тому, как в эпоху массового производства исключительное предпочтение отдавалось скорости и производительности оборудования, так и теперь создается впечатление, что производственные процессы, созданные с использованием ИИ, автоматически становятся если не оптимальными, то весьма близкими к ним.
Попытаемся разобраться, так ли это и всегда и ко всем ли производственным ресурсам применимо такое утверждение.
На приведенном ниже рис. 1 мы показали основные ресурсы, участвующие в создании ценности (персонал, методы, время и др.), и сопряженные с каждым из них потери. Рис. 1
Анализируя каждую конкретную потерю, мы можем убедиться, что в ней в той или иной мере присутствует человеческий фактор или действует совокупность случайных факторов, которые неизбежно имеют место в каждом процессе и создают его вариабельность и, соответственно, потери. Исключить влияние человеческого фактора на сам производственный процесс может только полностью автоматизированное (автоматическое) производство, но и оно требует периодического обслуживания, ремонта и замены оборудования человеком. Да и сами заложенные в нем программные алгоритмы также должны совершенствоваться и обновляться их разработчиками. При этом стоит ли говорить, что таких высокоавтоматизированных производств в нашей стране пока еще сравнительно незначительное количество, и производство материальных ценностей еще долгое время будет неизбежно сопровождаться потерей ресурсов, а его эффективность напрямую связана с рациональным их использованием.
Если вы согласитесь с приведенными выше аргументами, то неизбежно должны ответить на вопрос о том, как наиболее рационально построить работу по сокращению или ликвидации потерь и добиться при этом желаемых результатов.
По нашему мнению, эта деятельность включает три основных этапа:
• подготовка к проекту по сокращению или ликвидации потерь,
• реализация проекта и
• закрепление (поддержание) результатов проекта.

На первом этапе – ПОДГОТОВКИ К ПРОЕКТУ по сокращению или ликвидации потерь необходимо дать ответы на следующие вопросы:
1.Какие из ресурсов вносят наибольший вклад в создание ценности вашей продукции/ услуги. И это не только вытекает из прямого анализа структуры ее себестоимости, но и из понимания того, за ЧТО именно платит клиент (потребитель), каковы преимущества вашего продукта/услуги перед конкурентами. Возможно, они состоят в разнообразии и быстром обновлении ассортимента (как в модном бизнесе), а может быть, в уникальности функций (как в производстве бытовой техники), а может быть, в лучшем сочетании цены и качества, в удобном сервисе, что особенно важно для продукции В2В. В каждом из этих конкретных примеров мы видим необходимость первоочередного развития разных ресурсов (компетенций дизайнеров, маркетологов, конструкторов, технологов по проектированию эффективных производственных процессов и использованию материалов, специалистов по обучению и построению клиентноориентированных процессов). Т.е. в неявном виде здесь выступает такой мета-ресурс, как интеллектуальный потенциал компании и необходимость его развития.
2.Как развитие и углубление этих ценностных конкурентных преимуществ вашей компании отражается в стратегии ее развития. Или возможен такой поворот: стратегия предполагает уход в другие направления бизнеса, на другие рынки. В этом случае также надо будет найти ответ на вопрос о том, какими ресурсами будут создаваться конкурентные преимущества этих ценностей.
3.Осознав потребность в этих основных ресурсах, целесообразно составить их ранжированный перечень и определить по каждому ресурсу, каковы возможные или реальные потери при его использовании, а также связанные с ним риски.
4.После этого мы рекомендуем обратиться к навигатору факторов роста производительности и инструментам их эффективного использования (рис. 2 и 3). Из приведенных здесь факторов и инструментов можно сформировать первоначальную Дорожную карту снижения потерь в наиболее значимых областях.
Например, необходимость сократить время и повысить качество разработок новой продукции предполагает использование системы Бережливого проектирования, элементов высокопроизводительного технологии создания преимущественно программных продуктов «SKRUM», формирование и использование корпоративной Базы знаний, искусственного интеллекта, возможно, также прибегнуть к Открытой бизнес-модели, привлечении на условиях аутстафинга высококлассных разработчиков других компаний или фрилансеров (это те, кто выполняет заказы клиентов, но не являются сотрудниками комапнии).
5. На этих действиях завершается принципиальная, но еще не SMART-формулировка цели (конкретная, измеримая, актуальная, реалистичная и определенная во времени). Теперь необходимо создать механизм для ее решения. В общем виде это может быть
Рис. 2

Рис.3
самостоятельный проект, но, учитывая его возможные масштабы и значимость для долговременной конкурентоспособности компании, целесообразно включить его в орбиту развития производственной системы компании. Некоторые элементы таких механизмов уже существуют во многих компаниях. Важно, чтобы ими руководили не случайные люди, от которых отказались в каких-то подразделениях, а прошедшие основательную подготовку специалисты – Лидеры изменений. Деятельность таких подразделений должна находиться в сфере внимания первого лица компании наряду с реализацией важнейших направлений в развитии продукции и технического совершенствования производства для его рыночной успешности.
В практической постановке такой работы важно правильно расставить приоритеты. Если мы имеем дело с жизненно важными областями деятельности, такими как производство медтехники, выполнение гособоронзакза, выпуск фармацевтических препаратов (вакцин), то необходимо выделить (провести диагностику) и в кратчайшие сроки сократить потери, обеспечивающие ускорение темпов и рост выпуска продукции, т.е. сократить потери в работе оборудования и живого труда персонала в производстве. В дальнейшем следует переходить к начальным звеньям цепочки создания ценности (ее разработка и совершенствование продукции) и к таким «долгоиграющим» ресурсосберегающим темам, как развитие персонала, осуществляющего разработку новой продукции.
Если же текущие производственные процессы хорошо отлажены и в них нет значимых потерь, то, вероятно, целесообразно обратить внимание именно на процессы создания и выведения на рынок продукции, обеспечить таким образом, стабильное будущее компании.
В любом случае перечень первоочередных задач для команды Лидеров изменений должен утверждаться первым лицом компании, а планирование и результаты их работы поддерживаться и контролироваться на регулярной основе.

Опишем коротко второй этап – РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОЕКТА.

Процессы эффективного управления проектами хорошо известны, и здесь мы отметим только основные факторы, определяющие их УСПЕШНОСТЬ:
1.Формирование Команды проекта не только по профессиональным компетенциям, но и с учетом необходимого состава командных ролей участников для продуктивной командной работы.
2.Необходимая стартовая подготовка и периодическое дополнительное обучение по мере реализации проектов.
3.Постановка SMART-цели, ее разбивка на задачи и планирование их достижения.
4.Необходимое ресурсное обеспечение проекта.
5.Регулярное взаимодействие с руководителем компании, отвечающим за реализацию проекта и имеющим необходимые полномочия для этого.
6.Информирование коллектива, проведение грамотной PR-кампании, обеспечивающей положительное отношение, поддержку и широкое участие коллектива в реализации проекта, т.е. неформальной кайдзен-деятельности.
7.Признание заслуг и поощрение членов Команды проекта в процессе и по результатам его реализации.

И, наконец, как обеспечить третий этап – ЗАКРЕПЛЕНИЕ (ПОДДЕРЖАНИЕ) РЕЗУЛЬТАТОВ ПРОЕКТА, т.е. сохранение и дальнейшее развитие полученных результатов. Как известно, на реализацию сложных проектов затрачивается 30% усилий, а на их поддержание – оставшиеся 70%.

Здесь мы также можем выделить несколько необходимых условий:
1.Регламентация всех действий персонала, которые отработаны в проекте. Это могут быть СТО, инструкции, Стандартные операционные процедуры, наглядные Уроки по одному вопросу (УОВ/OPL). Они должны быть не просто знакомы, а ИЗУЧЕНЫ персоналом, проверены тестами, а по наиболее значимым вопросам и практическими зачетами.
2.Знания и навыки должны перейти в привычку, в новое (правильное) производственное поведение персонала. Обширные психологические исследования показывают, что для формирования устойчивой привычки необходимо несколько десятков повторений требуемых действий: от 21 – для простейших движений до 60 – для выполнения более сложных процедур. При этом повторения должны быть ежедневными. Даже перерыв на выходные «стирает» часть устойчивого навыка (так называемый «эффект понедельника»).
Решающую роль в формировании новых навыков правильного производственного поведения должны играть непосредственные руководители, регулярно проверяющие и требующие неукоснительного выполнения регламентированных действий.
3.Персонал должен видеть и осознавать полезность проведенных изменений, и это обстоятельство может стать стимулом для дальнейшего развития и совершенствования внесенных преобразований и соответствующего их закрепления в обновленных стандартах.

Далее может быть выбран следующий блок ресурсов и потерь и реализован новый цикл проектов.
В тех случаях, когда компетенции персонала недостаточны для разработки и реализации проектов, они могут быть пополнены за счет участия в учебно-тренинговых программах с дальнейшей консультационной поддержкой.
Отметим также более короткий путь решения проблем, который может быть рекомендован в ситуациях, требующих быстрого и существенного роста производительности на относительно локальном объекте. Это – технология Кайдзен-прорыва, которую мы описали на с.113-117 нашей книги «Система ТРМ…».